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Inovação vem de saber gerir boa e má sorte, diz livro

Em "O impacto do inesperado", o autor Soren Kaplan defende que inovar vem de saber administrar a (boa e a má) sorte

 

Quando decidiu escrever "O impacto do inesperado", Soren Kaplan, diretor da consultoria InnovationPoint, pensou que já sabia tudo sobre inovação, mas foi surpreendido por um pequeno café em Paris. Ao escolher o lugar para começar o trabalho, Kaplan foi apresentado à melhor xícara da bebida que já tinha provado. Conversando, ele descobriu que se tratava de um café vindo da Guatemala, completamente diferente de qualquer outro servido na França, e concluiu: o inesperado é "o principal ingrediente para criar inovações surpreendentes".

 

De acordo com ele, poucas empresas conseguem ser de fato inovadoras porque o mercado cultivou a idéia de que a incerteza, a ambiguidade é ruim. Basta olhar os best sellers para notar que muitos deles tentam ensinar a evitar as surpresas. Para o autor, essa corrente de pensamento ignora um dos impulsos para inovar: problemas novos exigem princípios novos.

 

Kaplan vai além.  Ele diz que a inovação tem tudo a ver com dar saltos: saltar por cima de mentalidades limitadoras e barreiras, ultrapassar as próprias barreiras, ultrapassar as expectativas dos clientes, ultrapassar a competição e criar diferenças do que os outros estão fazendo. Para dar esse salto a chave, segundo o autor seria (advinhem) saber reagir aos "acontecimentos que estão fora do nosso controle - sim, tanto a boa quanto a má-sorte!"

 

O autor defende ainda a teoria de que somos criados para gostar de surpresas positivas, porque "nosso cérebro está programado para gostar da forma como elas desafiam pressupostos e dão valor às coisas com as quais nos importamos". Segundo ele, a reação natural à surpresa positiva é querer experimentar mais daquilo, aprender como ou porque aquilo funciona daquele jeito e compartilhar com os outros.

 

Para estar preparado para reconhecer boas surpresas, ou seja, sinais para novas direções e oportunidade, Kaplan diz que é preciso saber que grandes surpresas podem vir em pequenas doses. Além disso, ele defende que para surpreender os outros, é preciso supreender a nós mesmos, ou seja, descobrir o que nos inspira. 

 

Kaplan também afirma que não é da noite para o dia que se cria inovações nos negócios, é uma jornada. Segundo ele "a jornada em direção às novas inovações envolve muito mais do que apenas encontrar e capitalizar algo surpreendente". Para ele, os passos ao longo do caminho para as inovações devem ser encarados como "pequenos destinos por só, que podem nos ajudar a enfrentar momentos difíceis, capitalizar nossos sucessos e continuar seguindo adiante para ganhar o prêmio maior". E dia ainda que, para inovar, é preciso uma nova mentalidade, e não apenas novas ferramentas.Kaplan estabelece o ciclo da jornada para a inovação, o que ele chama de ciclo do SALTO. Segundo ele, o SALTO é formado por 5 fases:

 

Faíscas de surpresa

 

Durante essa fase, Kaplan diz que é preciso "começar com você mesmo, não com o mercado". Para conseguir isso, ele dá algumas dicas. Uma delas é encontrar surpresa no que você já sabe. Isso pode ser feito, por exemplo, reunindo os funcionários de sua empresa e pedir para que eles coletem histórias da organização que destaquem as suas qualidades, exemplos de situações que  em algum cliente ficou satisfeito, ou algum processo deu certo dentro da companhia. Quando essas histórias forem compartilhadas, aparecerá o que está no centro do que a organização tem de melhor. Aí será possível identificar quais dessas qualidades combinar ou desenvolver para aproveitar novas oportunidades.

 

Outra forma de identificar as faíscas de surpresa, segundo Kaplan, é observar no que os seus clientes estão interessados, coisas sobre as quais eles realmente se preocupem, e tentar aproximar a sua empresa desses objetivos maiores. Descobrir as suas motivações também pode ser um grande impulso. Se você conseguir identificar no que realmente quer fazer a diferença, os problemas que quer resolver, as contribuições que quer fazer. A quem essas ações afetariam? Quais valores e para quem gerariam? Como você geraria retorno para a organização?

 

Outra atitude citada por Kaplan é reunir um grupo de integrantes de diferentes funções e disciplinas e e discutir grandes tendências, necessidades e desafios de sua indústria ou mercado, sem se preocupar com detalhes.

 

 Exploração motivada

 

A ideia deste ponto é sair para ampliar o interior. Para isso, Kaplan recomenda fazer uma lista e surpresas que já aconteceram na sua indústria, observar com essas inovações ultrapassaram barreiras. O objetivo é identificar que mentalidade dos inovadores do passado era diferente da maneira de como as outras pessoas viam o mundo e como essas inovações influenciaram a mentalidade de outras pessoas e reconhecer quais pensamentos semelhantes podem estar limitando seu pensamento na atualidade.

 

Além disso, criar uma lista de assuntos sobre os quais você tem curiosidade e quer aprofundar o conhecimento, pode ser muito instigante, segundo o livro. Outra dica de Kaplan é criar empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro. Para alcançar isso, ele recomenda sair e conversar com as pessoas, observar o que é mais importante para elas, quais são suas preocupações, problemas e desafios.

 

Ampliar limites também é importante nessa fase. Uma forma de conseguir isso é tentar adaptar o seu modelo de negócios, encontrando uma empresa completamente fora de sua indústria ou mercado e observar o que a torna diferente e o que ela faz bem. Aí é só adaptar o modelo para a sua causa.

 

Considerar parcerias improváveis também é um estímulo. Seria como pensar "e se eu fizesse uma parceria com a Disney?", por exemplo. O que eu poderia fazer com essa parceria que não consigo fazer hoje? Em que me desafiaria? Como poderia transformar isso em inovação?

 

Foco tangível

 

Esse ponto é alcançado "passos pequenos e simples", dados várias vezes. Tudo pode começar com a criação de um "plano de uma página", como define Kaplan. Nele, você contaria sua história do seu jeito, usando ilustrações, gráficos ou qualquer coisa que "possa cativar pessoas". Nele estaria qual a sua idéia central, o que você espera alcançar com ela, quem se beneficiará dela e como, o que a torna única, onde está a inovação, o que já existe que você pretende virar de cabeça para baixo, como vai funcionar, o que você acha que ainda precisa aprender, do que precisa para começar. Mas tudo bem curtinho.

 

Criar uma estratégia para dar os pequenos passos também é fundamental. O ideal é conseguir algo o mais tangível possível. Para isso, é importante pensar: que recursos tenho disponíveis no momento? A quais posso ter fácil acesso? Como posso deixar minhas ideias mais claras para os outros? Qual a melhor maneira de envolver clientes, parceiros, fornecedores? O que precisa acontecer para que você dê pequenos passos? o que precisa acontecer para isso que você pode adiar? Qual o pequeno passo que você pode dar no momento?

 

É preciso também estar atento a seus próprios sinais. Quanto à reação das pessoas às suas idéias? O feedback e a opinião delas te deixa tranquilo ou preocupado? Quando te deixa preocupado, que outras idéias surgem? Como suas idéias podem mudar para incorporar valores dos outros? 

 

Medo e dúvida

 

Essa fase destaca a certeza de que uma hora você irá fracassar e que os fracassos são mais resultantes do medo do que próprio fracasso, segundo Kaplan. Ele também defende que ver os fracassos como degraus e ter otimismo ajudam a manter em movimento. 

 

Para ele, uma das maneira de lidar bem com tudo isso é tentar encontrar o seu futuro fracasso. Imaginar o que poderia ser essa falha, como ela impactaria a organização, os clientes, e todos os envolvidos no processo; pensar no impacto a curto e longo prazo. Outro ponto importante é pensar em como você se sentiria se isso realmente acontecesse, o que faria em seguida, de que maneira esse fracasso poderia ser usado como degrau para uma outra coisa. 

 

Segundo Kaplan, a maior fonte de medos é a sensação de falta de controle. Fazer uma lista com tudo aquilo que você e não pode controlar e analisar os porquês disso, pode trazer segurança. Funcionária da seguinte forma: ao reunir as coisas que você não controla, você poderia analisar o que há em comum entre elas, qual seria o impacto da sua inovação sobre elas, qual a incerteza por trás, como podem ser acompanhadas, quais causam mais medo e por quê, quais são menos preocupantes e por quê. Para as que você controla, seria importante analisar o que há de comum entre elas, quais dão maior sensação de confiança, de que maneira você pode aplicar essas características às que você não controla.

 

Após isso, é importante iniciar o ciclo de persistência. O primeiro passo para esse ciclo pode ser listar duas ou três maiores questões não resolvidas em relação à sua inovação. Assim é possível determinar potenciais pequenos passos a serem dados para resolver cada um deles. Aí é só começar pelo mais fácil e seguir adiante.

 

Surpresa do mercado

 

É quando você olha para trás e percebe que cada passo foi dado corretamente: quando vem o reconhecimento e o apoio externos. Essa é a hora de tirar proveito das circunstâncias e levar as coisas a um nível mais alto. Para alcançar esse nível, Kaplan recomenda algumas "ferramentas".

 

A primeira é ligar os pontos do passado para ver como você chegou ao presente. Isso pode ser feito criando uma lista de acontecimentos e conquistas que levaram você aonde está hoje. Quais foram as circustâncias que permitiram que isso acontecesse? De que maneira você pode aproveitar isso para formar seu caminho futuro? "Ao ganhar consciência de seu caminho anterior, você pode ver e interpretar com mais facilidade seus novos degraus", escreve Kaplan. 

 

Outro ponto difícil de encarar, mas extremamente relevante é encontrar seus pontos cegos e destruir o seu ego. Tente levantar coisas que provavelmente aconteceram por causa de suas ideias preconcebidas, e que você poderá evitar. Após destruir o ego, é hora de trabalhar para alcançar a humildade.

 

Por fim, será possível manter o seu momento de avanço se souber redimensionar objetivos para menos em tempos difíceis e para mais quando há oportunidades de expandir seu impacto. Aí é o ponto em que sua inovação está consolidada. 

 

Fonte: www.exame.abril.com.br

 

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